حسین مقیسه*
ایده «تویوتای ایرانی» شدن ایرانخودرو، اگر قرار باشد صرفا یک شعار مدیریتی یا تبلیغاتی باشد، تفاوت چندانی با بسیاری از برنامههایی که طی سالهای گذشته در صنعت خودرو مطرح شدهاند نخواهد داشت اما اگر این مفهوم بهعنوان یک برنامه تحول صنعتی و مدیریتی تعریف شود، میتواند نقطه آغاز تغییر در یکی از بزرگترین بنگاههای صنعتی کشور باشد.
نکته مهم این است که «تویوتای ایرانی» به معنای تبدیل ایرانخودرو به نسخه ایرانی شرکت تویوتا نیست. نه بازار ایران همان بازار ژاپن است، نه ساختار اقتصادی و نهادی کشورها مشابه یکدیگر است و نه میتوان یک مدل مدیریتی را بدون توجه به شرایط بومی کپی کرد.
منظور از «تویوتای ایرانی» باید ایجاد یک سیستم ایرانیِ رقابتپذیری صنعتی باشد؛ سیستمی که کیفیت، بهرهوری، کاهش اتلاف، مشتریمحوری، توسعه تامینکنندگان، تصمیمگیری مبتنیبر داده، توسعه سرمایه انسانی و بهبود مستمر را به هسته اصلی مدیریت بنگاه تبدیل کند.
به بیان سادهتر، مساله این نیست که ایرانخودرو چگونه شبیه تویوتا شود، مساله این است که چگونه ایرانخودرو بتواند هرسال از سال قبل خود بهتر، بهرهورتر، باکیفیتتر و رقابتپذیرتر شود.
تحول از کجا باید آغاز شود؟
هر برنامه تحول موفق، قبل از آنکه نسخه ارائه کند، باید تصویر دقیقی از وضعیت موجود داشته باشد بنابراین نخستین گام، ایجاد یک Baseline واقعی و قابلاندازهگیری برای ایرانخودرو است یعنی مشخص شود امروز در شاخصهایی مانند کیفیت، هزینه، بهرهوری، موجودی، زمان تحویل، رضایت مشتری، هزینه گارانتی، عملکرد تامینکنندگان، مصرف انرژی، زمان توسعه محصول و بهرهوری نیروی انسانی در چه نقطهای قرار داریم. بدون این خط مبنا، تعیین هدف بیشتر شبیه حدس زدن است تا مدیریت.
برای مثال اگر قرار است کیفیت محصول بهبود پیدا کند، باید مشخص شود نرخ خرابی واقعی خودرو در میدان، هزینه گارانتی، مراجعات تکراری مشتری، قطعات معیوب و سهم هریک از علل اصلی در ایجاد مشکل چقدر است.
پس از تعیین وضعیت موجود، برای هر شاخص باید هدف یکساله، سهساله و پنجساله تعریف شود و در کنار آن، مسوول مستقیم، زمانبندی، منابع موردنیاز و پروژه اصلاحی نیز مشخص باشد.
اینجاست که مفهوم «Transformation Control Tower» اهمیت پیدا میکند.
از داشبورد گزارشدهی تا اتاق فرمان تحول Transformation Control Tower نباید یک داشبورد تزئینی برای ارائه گزارشهای مدیریتی باشد بلکه وظیفه آن باید هدایت مستمر فرآیند تحول باشد.
در این ساختار عملکرد ایرانخودرو در چند محور اصلی بهصورت مستمر پایش میشود:
– کیفیت محصول
– رضایت مشتری و خدمات پس از فروش
– تولید و بهرهوری
– هزینه و سودآوری
– زنجیره تامین
– ساختار تامین و خرید
– توسعه تامینکنندگان
– ERP و حکمرانی داده
– تحقیق و توسعه و محصول
– سرمایه انسانی
– فناوری و نوآوری
– انرژی و منابع
– صادرات
– حکمرانی و ساختار گروه
– محیط سیاستگذاری
برای هر محور ابتدا وضعیت موجود تعیین میشود و سپس هدف، فاصله تا هدف، علت ریشهای فاصله و پروژه اصلاحی تعریف خواهد شد. به این ترتیب اگر شاخصی قرمز شود، گزارش صرفا نمیگوید «عملکرد نامطلوب است» بلکه باید پاسخ دهد: چرا؟ چه اقدامی باید انجام شود؟ چه کسی مسوول است؟ تا چه زمانی؟ چه منابعی نیاز دارد؟ و اثر اقتصادی آن چقدر است؟ این تفاوت میان «گزارشدهی» و «مدیریت تحول» است.
کیفیت؛ از کنترل نهایی به طراحی کیفیت
یکی از مهمترین تفاوتهای یک خودروساز رقابتپذیر با یک تولیدکننده صرف، نگاه آن به کیفیت است. کیفیت نباید در انتهای خط تولید اندازهگیری شود بلکه باید از مرحله طراحی محصول آغاز شود. اگر یک قطعه از ابتدا طراحی مناسبی نداشته باشد، بهترین کنترل کیفیت خط تولید نیز نمیتواند مشکل را بهصورت پایدار حل کند بنابراین باید یک حلقه بسته کیفیت ایجاد شود:
طراحی → تامینکننده → تولید → خودرو → مشتری → خدمات پس از فروش → داده خرابی → تحلیل علت ریشهای → اصلاح طراحی و فرآیند اطلاعات خرابی خودروهای موجود در بازار باید بههمان اندازه اطلاعات خط تولید برای مهندسان ارزش داشته باشد. هدف این است که سازمان از مرحله «رفع عیب» به سمت پیشگیری از ایجاد عیب حرکت کند. شاخصهایی مانند PPM، هزینه گارانتی، نرخ خرابی، تعمیر تکراری و زمان رفع مشکل باید در کنار یکدیگر دیده شوند.
سیستمهای اطلاعات یکپارچه (ERP) پایان جزیرههای اطلاعاتی
تحول صنعتی بدون تحول اطلاعاتی تقریبا غیرممکن است. در یک سازمان بزرگ، اگر واحد خرید، تولید، انبار، مالی، کیفیت، فروش، خدمات پس از فروش و تحقیق و توسعه هرکدام دادههای خود را داشته باشند و این دادهها بهصورت یکپارچه به یکدیگر متصل نباشند، مدیریت عملا در حال تصمیمگیری با تصویری ناقص از واقعیت است.
ERP در چنین شرایطی صرفا یک نرمافزار نیست
پیش از ERP باید فرآیندها بازطراحی شوند، دادههای پایه استاندارد شوند و مسوولیت مالکیت داده مشخص شود. سپس ERP باید به بستری برای یکپارچهسازی اطلاعات تبدیل شود و در مرحله بعد، تحلیل داده، هوش تجاری و ابزارهای هوشمند بتوانند از این اطلاعات برای تصمیمگیری استفاده کنند بنابراین مسیر تحول دیجیتال را میتوان چنین تعریف کرد:
بازطراحی فرآیند → حکمرانی داده → ERP → تحلیل داده → هوشمندسازی. نه اینکه ابتدا نرمافزار خریداری شود و بعد سازمان تلاش کند خود را با نرمافزار تطبیق دهد.
زنجیره تامین؛ جراحی ساختار، نه صرفا مذاکره با تامینکننده
یکی از مهمترین محورهای تحول ایرانخودرو باید زنجیره تامین باشد اما اصلاح زنجیره تامین را نباید صرفا به کاهش قیمت خرید قطعه محدود کرد. قیمت پایین یک قطعه الزاما به معنای هزینه پایین برای خودروساز نیست.
هزینه واقعی شامل قیمت خرید، حمل، موجودی، ضایعات، خرابی، توقف خط، هزینه گارانتی، هزینه مدیریت و هزینههای ناشی از عدم هماهنگی است بنابراین باید از مفهوم قیمت خرید به سمت مفهوم Total Cost حرکت کرد.
در کنار آن ساختار زنجیره تامین نیز باید مورد بازنگری قرار گیرد. هر لایه سازمانی و هر واسطه باید بتواند پاسخ دهد که چه ارزشافزودهای ایجاد میکند.
اگر یک فعالیت را میتوان با همان کیفیت، سرعت و کنترل، مستقیما در ساختار ایرانخودرو انجام داد، باید این موضوع بررسی شود که آیا وجود یک لایه مستقل همچنان توجیه اقتصادی و مدیریتی دارد یا خیر.
این موضوع درباره ساختارهای موجود در زنجیره تامین نیز صادق است. هدف نباید حذف یک نام یا یک شرکت باشد، هدف باید حذف فعالیتهای موازی، کاهش لایههای غیرضروری، کاهش سربار، کوتاهشدن مسیر تصمیمگیری و یکپارچهسازی مدیریت زنجیره ارزش باشد.
در یک افق مشخص میتوان بررسی کرد که آیا بخشی از وظایف و ظرفیتهای ارزشآفرین ساختارهای تامین، باید در قالب یک معاونت تامین و زنجیره ارزش یکپارچه در ایرانخودرو سازماندهی شود یا خیر.
معیار تصمیم نیز باید «ارزشآفرینی» باشد، نه حفظ یا حذف یک ساختار به دلیل سابقه تاریخی آن. هیچ ساختار سازمانی نباید مقدس باشد. ساختار سازمانی برای خدمت به استراتژی ایجاد میشود، نه استراتژی برای حفظ ساختار سازمانی.
تامینکننده؛ از فروشنده به شریک توسعه
در مدل رقابتپذیر، تامینکننده فقط فروشنده قطعه نیست. اگر کیفیت خودرو قرار است بهبود پیدا کند، بخش قابلتوجهی از این تحول باید در کارخانههای قطعهساز اتفاق بیفتد. خودروساز باید بتواند تامینکنندگان کلیدی خود را از نظر کیفیت، فناوری، بهرهوری، هزینه، ظرفیت تولید و توان توسعه محصول ارزیابی و رتبهبندی کند اما مرحله بعد مهمتر است: Supplier Development یعنی خودروساز به جای آنکه فقط در زمان بروز مشکل با تامینکننده برخورد کند، به توسعه قابلیتهای آن کمک کند.
تامینکنندهای که بتواند هر سال کیفیت را افزایش، هزینه را کاهش، زمان تحویل را کوتاه و فناوری خود را ارتقا دهد، بخشی از مزیت رقابتی خودروساز خواهد بود. درواقع اگر قرار است «تویوتای ایرانی» شکل بگیرد، باید در کنار آن «تامینکننده ایرانی رقابتپذیر» نیز ساخته شود.
مفهوم JIT فقط کاهش موجودی نیست
یکی دیگر از سوءبرداشتها درباره مدلهای تولید ناب، تقلیل JIT به کاهش موجودی انبار است Just in Time زمانی معنا پیدا میکند که کل زنجیره تامین هماهنگ باشد. اگر برنامه تولید، سفارشگذاری، حمل، موجودی، ظرفیت تامینکننده و برنامه خط تولید با یکدیگر هماهنگ نباشند، کاهش موجودی میتواند بهجای بهرهوری، توقف خط ایجاد کند. بنابراین JIT باید در کنار JIS، برنامهریزی یکپارچه تولید، لجستیک هماهنگ و زنجیره تامین دیجیتال دیده شود. هدف، کمترین موجودی ممکن نیست، هدف، کمترین اتلاف با حفظ قابلیت اطمینان تولید است.
سرمایه انسانی، هیچ سیستم مدیریتی بدون انسان کار نمیکند
درنهایت هیچ تحول صنعتی بدون تحول سرمایه انسانی پایدار نخواهد بود. نمیتوان از سازمان انتظار بهرهوری، نوآوری و بهبود مستمر داشت اما ساختار تصمیمگیری آن همچنان براساس سابقه، روابط یا حفظ وضع موجود باشد. تحول واقعی نیازمند شایستهسالاری، آموزش، نظام ارزیابی عملکرد، مسیر رشد حرفهای و اختیار دادن به مدیران و کارشناسان توانمند است از سوی دیگر مفهوم Kaizen زمانی در سازمان نهادینه میشود که کارکنان بتوانند مشکلات را شناسایی و برای حل آنها پیشنهاد ارائه کنند.
در این مدل، پیشنهاد کارکنان نباید یک فرم اداری باشد که پس از چند ماه در بایگانی سازمان دفن شود. باید مشخص شود چند پیشنهاد ارائه شده، چه تعداد اجرا شده، چه میزان صرفهجویی ایجاد کرده و چند مشکل تکرارشونده با این روش حذف شده است.
حتی میتوان یک Kaizen Index برای سازمان تعریف کرد تا بهبود مستمر از یک شعار به یک شاخص قابل سنجش تبدیل شود.
محصول و تحقیق و توسعه؛ مقصد نهایی رقابتپذیری
یک خودروساز نمیتواند برای همیشه صرفا تولیدکننده محصولاتی باشد که دیگران طراحی کردهاند. تمام محورهایی که در این نوشتار مطرح شد؛ از کیفیت، ERP و زنجیره تامین گرفته تا تامینکننده، JIT و سرمایه انسانی، در نهایت باید در خدمت یک هدف بالادستی قرار گیرند:
توان مستقل طراحی و توسعه محصول
اگر ایرانخودرو صرفا پلتفرمهای موجود را بهینهتر تولید کند، بهرهوری بالاتر میرود اما جایگاه شرکت در زنجیره ارزش جهانی تغییر نمیکند. رقابتپذیری پایدار زمانی به دست میآید که واحد تحقیق و توسعه بتواند از مهندسی معکوس به طراحی مستقل پلتفرم، موتور و پیشرانههای جدید حرکت کند ولو این مسیر گامبهگام و بلندمدت باشد. این مسیر به معنای سرمایهگذاری مستمر در آزمایشگاههای طراحی و آزمون، همکاری با دانشگاهها و مراکز پژوهشی، توسعه توان مهندسی و تعریف شاخصهای قابل اندازهگیری برای توسعه فناوری است. یکی از این شاخصها میتواند سهم قطعات و پلتفرمهای طراحی داخلی از کل محصولات شرکت باشد.
چرا این مسیر آسان نیست؟
هریک از محورهای بالا، بهتنهایی و در سطح نظری، نکتهای شناختهشده در مدیریت صنعتی است. چالش اصلی ایرانخودرو نه در نبود دانش این ابزارها بلکه در موانع ساختاری اجرای آنهاست.
قیمتگذاری دستوری خودرو، دخالتهای غیرکارشناسی در تصمیمات مدیریتی، محدودیت منابع مالی برای سرمایهگذاری در تحقیق و توسعه، فشار تحریمها بر دسترسی به فناوری و قطعات و روابط نهادی پیچیده در زنجیره تامین، همگی عواملی هستند که اجرای هریک از برنامههای بالا را کند یا متوقف میکنند.
به همین دلیل «تویوتای ایرانی» شدن تنها یک برنامه فنی و مدیریتی نیست، به همان اندازه، یک آزمون برای میزان اختیار واقعی مدیریت شرکت در برابر فشارهای بیرونی و ذینفعان داخلی است.
اگر این اختیار وجود نداشته باشد حتی دقیقترین خط مبناها (Baseline) و کاملترین اتاقهای فرمان تحول (Transformation Control Tower) نیز نمیتوانند نتیجهای پایدار ایجاد کنند اما اگر این اختیار ولو بهتدریج، فراهم شود، چارچوبی که در این نوشتار ترسیم شد، میتواند مسیر واقعی تبدیل ایرانخودرو به یک بنگاه رقابتپذیر، دادهمحور، مشتریمحور و یادگیرنده باشد، نه یک شعار دیگر در فهرست بلندبالای برنامههای تحول صنعت خودروی کشور.
*کارشناس خودرو
